Ο CEO που προσέλαβε άτομο για να… διαφωνεί μαζί του
Ο Oleksandr Matsiuk συνίδρυσε τη RiseGuide, μια εφαρμογή αυτοβελτίωσης και μικρομάθησης που αξιοποιεί την τεχνογνωσία ειδικών προσφέροντας σύντομα μαθήματα και εργαλεία ανάπτυξης δεξιοτήτων.
Από την ίδρυσή της το 2024, η εταιρεία έχει αναπτυχθεί και απασχολεί πλέον 110 εργαζομένους σε 12 χώρες.
Ο ίδιος εκτελεί χρέη διευθύνοντα συμβούλου της RiseGuide αλλά η εμπειρία του τού έχει διδάξει ότι οι CEOs πολύ συχνά δεν λαμβάνουν ειλικρινές feedback.
«Η ανάληψη της θέσης του διευθύνοντος συμβούλου σε μια εταιρεία με ταχύτατη ανάπτυξη δημιούργησε ένα πρόβλημα που δεν είχα προβλέψει: κανείς δεν ήταν υπεύθυνος να μου υποδείξει πώς να βελτιωθώ», αναφέρει χαρακτηριστικά μιλώντας στο Business Insider.
Αφού δεν μπορούσε να λάβει ειλικρινή πληροφόρηση με φυσικό τρόπο, αποφάσισε ότι έπρεπε να δημιουργήσει ένα σύστημα που θα διασφάλιζε αυτή την ειλικρίνεια: την πρόσληψη εργαζομένων που εκφράζουν ανοιχτά την άποψή τους, καθώς και την ένταξη ενός ατόμου στο διοικητικό συμβούλιο με ειδικό ρόλο να διαφωνεί μαζί του.
Εξηγώντας την απόφασή του δηλώνει: «Ως διευθύνων σύμβουλος, δεν έχω κάποιον προϊστάμενο από πάνω μου, δεν υποβάλλομαι σε αξιολογήσεις απόδοσης ούτε σε διαδικασίες σχεδιασμού προσωπικής εξέλιξης. Η απόδοσή μου κρίνεται σε μεγάλο βαθμό με βάση την πορεία της εταιρείας, ωστόσο αυτή δεν είναι πάντα η ενδεδειγμένη προσέγγιση».
Ένας CEO μπορεί να κάνει κάτι λάθος ή να έχει μεγάλα περιθώρια βελτίωσης, υποστηρίζει. Αν όμως η επιχείρηση αναπτύσσεται, ελάχιστοι θα πουν: «Αυτό θα μπορούσε να είχε γίνει καλύτερα», τονίζει.
«Στις συνεδριάσεις του διοικητικού συμβουλίου, παρουσίαζα μια ιδέα και άκουγα: ‘’Όλα είναι ξεκάθαρα. Συνέχισε την εξαιρετική δουλειά’’. Αυτό με εκνεύριζε. Μπορεί να άφηνα πίσω τον ανταγωνισμό, αλλά μήπως δεν αξιοποιούσα πλήρως τις δυνατότητές μου; Αξιοποιούσε η εταιρεία τις δικές της δυνατότητες;», αναφέρει, σημειώνοντας ότι το feedback είναι απαραίτητο για την εξέλιξη κάθε επαγγελματία, πόσο μάλλον για τους διευθύνοντες σύμβουλοι που όχι μόνο έχουν αδυναμίες αλλά ίσως και περισσότερες από τους άλλους ανθρώπους.
Έτσι άρχισε να σχεδιάζει διαδικασίες παροχής feedback που αφορούσαν τον ίδιο, συμπεριλαμβανομένων άμεσων υπενθυμίσεων προς τους εργαζομένους ότι επιθυμούσε την ειλικρινή τους γνώμη.
Η διαδικασία των προσλήψεων
Αυτό βέβαια έπρεπε να ξεκινήσει και πολύ πριν, κατά την διαδικασία των προσλήψεων.
«Όταν κάνω προσλήψεις, αναζητώ άτομα με ισχυρή άποψη και ανεξάρτητη σκέψη. Δεν υπάρχει κάποια συγκεκριμένη ερώτηση συνέντευξης που να τα εντοπίζει. Παρατηρώ τη συμπεριφορά τους», αναφέρει, προσθέτοντας ότι συχνά προσεγγίζονται άτομα που δεν αναζητούν ενεργά εργασία.
«Οι καλύτεροι υποψήφιοι γνωρίζουν την αξία τους, επομένως παίρνουν και εκείνοι συνέντευξη από εμένα, στον ίδιο βαθμό που παίρνω και εγώ από εκείνους», λέει χαρακτηριστικά.
Ακολούθησε επίσης την ίδια προσέγγιση κατά την επιλογή μελών του διοικητικού συμβουλίου.
«Ήθελα κάποιον που να κατανοεί το επιχειρηματικό μας μοντέλο, να με γνωρίζει προσωπικά και να μπορεί να αφιερώσει χρόνο στην ομάδα μας. Μπορεί να παθιαστώ όταν πιστεύω ακράδαντα σε κάτι, με αποτέλεσμα οι υπόλοιποι να μην αντιπαρατίθενται μαζί μου. Χρειαζόμουν κάποιον που δεν θα τα παρατούσε μέχρι να αποδείξει ο ένας από τους δύο το δίκιο του», δηλώνει.
«Το άτομο που επέλεξα με αμφισβήτησε προτού καν ενταχθεί στο διοικητικό συμβούλιο. Ρώτησε γιατί τον χρειαζόμουν, γιατί χρειαζόταν εκείνος να αναλάβει τον ρόλο και τι θα συνέβαινε όταν διαφωνούσαμε. Έτσι κατάλαβα ότι ήταν ο κατάλληλος άνθρωπος», προσθέτει.
Εκτός «comfort zone»
Η απόφασή του αυτή απέδωσε ωθώντας να θέσει υψηλότερους στόχους. Όπως εξηγεί, μέχρι πριν από περίπου έναν χρόνο, έθετε στόχους με ορίζοντα το επόμενο εξάμηνο. «Πρότεινα στόχους που θεωρούσα φιλόδοξους: τον τριπλασιασμό της ανάπτυξης της εταιρείας και τον διπλασιασμό της ομάδας», αναφέρει, προσθέτοντας ότι μέλος του διοικητικού συμβουλίου αμφισβήτησε ότι οι στόχοι του ήταν φιλόδοξοι.
«Πρότεινε έναν στόχο περίπου διπλάσιο από τον αρχικό μου. Στη συνέχεια, συνέχισε να πιέζει: Ποια ήταν τα εμπόδια; Πού εντοπίζονταν τα σημεία συμφόρησης; Γιατί δεν μπορούσαμε να τα επιλύσουμε;», με αποτέλεσμα οι ερωτήσεις του να τον βγάλουν από την comfort zone του.
«Όταν δεσμεύομαι για έναν στόχο, σκοπεύω να τον πετύχω, επομένως το να βάζω στόχους που αγγίζουν τον ουρανό δεν είναι εύκολο για μένα», σημειώνει, διευκρινίζοντας ότι το μέλος του ΔΣ διέθετε εμπειρία από παρόμοια εταιρεία και επιχειρηματικό μοντέλο. «Γνώριζε ότι ο ευρύτερος στόχος ήταν εφικτός και πρόβαλε επιχειρήματα αρκετά ισχυρά ώστε να με πείσει να αλλάξω γνώμη. Αναθεωρήσαμε προς τα πάνω τους στόχους μας και τελικά τους επιτύχαμε», δηλώνει.
Παράλληλα, αναφέρει ότι αυτή η εμπειρία τού έμαθε ότι επιλύεις διαφορετικά προβλήματα όταν στοχεύεις σε τετραπλάσια ανάπτυξη αντί για διπλάσια. Ίσως να μην εξετάσεις ποτέ τα βήματα που απαιτούνται για μια τετραπλάσια ανάπτυξη, αν δεν τη θέσεις πρώτα ως στόχο, τονίζει, συμβουλεύοντας τους άλλους διευθύνοντες συμβούλους να δημιουργήσουν συστήματα που θέτουν υπό αμφισβήτηση τις διαδικασίες και τα ενδιάμεσα αποτελέσματα μιας εργασίας, και όχι απλώς να μετρούν τα τελικά αποτελέσματα της εταιρείας.
«Αν ενθαρρύνεις την αυστηρή κριτική, την αποδέχεσαι και δεν τη θεωρείς απειλή για το κύρος σου, η καλύτερη απόδοση θα οδηγήσει τελικά σε καλύτερα τελικά αποτελέσματα», υποστηρίζει.
Προτιμώμενη πηγή στην Google
Για να εμφανίζονται περισσότερα άρθρα της Ναυτεμπορικής στις αναζητήσεις σας εύκολα και γρήγορα, πρέπει να προσθέσετε το site στις προτιμώμενες πηγές σας. Μπορείτε να το κάνετε πηγαίνοντας εδώ.
